作者：Jan Melles

在我作为光电子行业企业家的多年从业经历中，很多光电子公司的所有者和管理者一直在问我，考虑在国外市场销售是否明智。我的答案是明确的：不拓展海外市场的决定，将很可能对公司的增长潜力造成较大的、甚至是严重的限制。

虽然这对于那些总部设在美国的公司来说意义不是那么深远——从某种程度上说，对总部设在中国的公司来说亦是如此，因为这两个地方拥有庞大的国内市场。而在其他大多数国家，对于任何一家有志于成长为大企业的光电子公司来讲，排除国外市场都不是一个好主意。过去，全球光电子市场份额基本按如下比例划分：美国45％，欧洲25％，亚洲20％，全球其他地区（ROW）10％。然而，随着近年来亚洲市场的强劲增长，全球光电子市场份额比例更接近于以下情况：美国40％，欧洲20％，亚洲30％，全球其他地区占10％。尽管这些数字并不一定非常精确，但是任何位于美国、欧洲或亚洲的公司如果拒绝拓展海外市场，那么其便会将自己置身于全球60%~80%的光电子市场份额之外。

几​​乎所有光电子公司都有网站，这使得它们更容易在海外市场开展销售业务。管理好网站，使得在那些对业务至关重要的领域能够找到公司的网站，是拓展“海外”销售业务的一种最简单的方法。因此，当市场份额数值显示绝对有必要拓展国际业务时，为什么很多光电子公司选择将自身业务局限于国内市场、且将国外销售仅仅限制于网站呢？

这其中的原因可能包括运营管理和融资的难度、控制权的丧失感、汇率风险、海外开展业务的费用，以及不熟悉当地的文化、语言和法律制度等。当然，对于这些公司而言，存在这些顾虑也是合乎情理的，特别是对于规模较小的公司；但是这些顾虑不应该成为回避服务海外市场的理由。

进军海外市场

我记得一家大型老牌欧洲光学企业的一个案例。该公司试图通过直接从其国内办公室向海外市场开展销售业务，进而在巨大的美国市场获得一席之地，但其目标从未实现。事实上，美国市场足够大，而这家欧洲公司本身也有相当的规模和实力，这种情况下就需要在美国建立生产基地。因此，这家欧洲公司一直是美国光电子市场中的一个“小字辈”，尤其是在OEM业务领域。

尽管互联网已经使世界变小了很多，但是从地域角度来看，地球上仍然有着相当可观的版图、有近70亿人口、讲着数百种语言。那么，该如何到这些市场中拓展业务、同时又将风险保持在可接受的范围内呢？通常采用的方案包含以下几个阶段：

1. 从国内办公室直接销售，主要通过网站渠道；

2. 代理商销售；

3. 建立自己的销售/服务团队。

直接销售。直接从国内的基地向海外市场销售，是花费最低且最方便的方法。这种方法不需要在海外市场进行任何投资，网站是主要的工具。对于像中国、日本甚至是德国这样的国家来说，实现网站的本地化语言至关重要。鉴于这些市场的规模，在网站上提供这些市场的本地化语音，从经济性角度来讲也是合理的。对于那些销售或多或少具有固定规格的专利产品（如仪器仪表）的公司而言，这种直接网络销售方式更为有效。另一方面，如果你的公司更专注于组件和/或服务OEM客户，那么网站的有效性将大大降低；因为要赢得OEM合同，密切的客户沟通必不可少。

代理商或分销商销售。选择正确的代理商对于在任何海外市场取得成功必不可少。在欧洲，一家代理商在几个国家设有办事处是相当普遍的；但是在北美市场，很少有位于美国的代理商为位于加拿大的客户做代理，反之亦然。在选择正确的代理商方面，下列标准至关重要：

1、代理公司所雇佣的销售工程师的素质。当你与一家代理公司签订合同时，除非它是非常小的企业，你几乎总是跟公司的高层管理者打交道，而这些人通常并不是实际负责产品线的人。因此，你与那些将要负责公司产品线的销售工程师面谈，确保此人具备处理产品业务所需的技术和销售水平，这是至关重要的。这不仅仅针对代理公司的总部，还包括代理公司在其他国家拥有的所有办事处。如果一家代理商能够在多个国家代理业务将会非常方便；但如果你对将要负责产品的人员素质有任何怀疑，那么最好还是再寻找其他代理商。

2、查看代理商当前的代理客户名单，确保与你的业务没有任何利益冲突。

3、了解代理商的年度业务及财务状况。

4、如果你在目标国家已经有客户，征询这些客户对代理商的意见。

5、决定是否给代理商独家或非独家代理权。这个问题主要是在处理像美国或中国这样的大国时需要考虑的。在大多数情况下，如果给任何代理商独家代理权，同时都会伴随一个双方商定的销售量。

6、分销商与你的公司关系更深。分销商保持库存，往往具有某种服务设施，并且自身设定价格、为客户提供发票。采用分销商的缺点是降低了对目标市场的控制权。永远不要与拒绝透露其他客户名单的分销商合作。

许多委托公司抱怨代理商不履约，总是不能达到销售目标。在我的经验中，不履约往往是委托公司支持不足造成的，而不是代理商的问题。

支持你的代理商意味着及时响应他们的咨询、提供足够的技术支持和持续的培训、分摊广告和展会费用，同时还要积极地跟进报价。负责销售你的产品线的人员也服务于其他公司，因此与代理商密切沟通、以确保你的产品线得到应有的关注至关重要。

建立自己的销售/服务团队。与代理商或分销商合作将会增加销售额，但在一定情况下，销售业绩将停滞于一个平稳阶段；在这种情况下，继续增长海外业务的最好办法是建立自己的海外公司。由于需要考虑不可避免的日常开支，我建议当海外销售额达到约200万美元时，再开始考虑建立自己的海外公司。代理商的平均佣金为15%，这部分大约是30万美元的费用，可用于初始开销，以及支付首位雇员的薪水及开支。我不建议从母公司委任某个不熟悉当地情况的人员作为海外新公司的经理，除非是在转移阶段。

雇用合适的人运营海外业务，显然是这个新公司（也是母公司）在海外市场打造市场形象的关键。这个人必须在技术上能够胜任，并且非常熟悉当地市场。从法律的角度来看，我建议设立一家由母公司所拥有的子公司，以降低新公司不能应对的风险，同时也使当地公司能为业务管理者分配一些股票。这对吸引、激励和留住人才，以及建立主人翁意识来说至关重要。为了达到这个目的，公司通常保留5%~10%的流通股票。由于世界各地的税收制度各不相同，咨询当地税务专家，以合法的形式建立对母公司而言最有吸引力的新业务非常重要；否则将来可能会付出非常昂贵的代价。

Jan Melles是Photonics Investments公司总裁，也是诸多上市和私营光电子公司的董事会成员，投资并涉足光电子公司的并购业务。